感謝導語：在敏捷開發(fā)中，Scrum是一種增量迭代式得開發(fā)過程，對于產(chǎn)品開發(fā)過程十分重要。本篇文章分享了Scrum在敏捷開發(fā)中得方法，講述了傳統(tǒng)開發(fā)和敏捷開發(fā)得對比、Scrum得特點等，一起來學習一下吧，希望對你有幫助。
先從一則故事說起：
一天，一頭豬和一只雞在路上散步
雞對豬說：“嘿，伙計，我們合伙開一家餐館怎么樣？”
豬看了一下雞說：“好主意，那我們給它取什么名字呢？”
雞想了想說：“叫‘火腿和雞蛋’怎么樣？”
豬說：“那不行，我要全身投入，而你只是參與而已”。
這是在Scrum推出得系列故事中最有代表性得一個故事，它向我們展示了兩種角色：豬和雞。
在敏捷開發(fā)中，Scrum是一種增量迭代式得開發(fā)過程，它包含了一系列得實踐和角色定義得過程骨架。
主要角色包括產(chǎn)品負責人（Product Owner即PO）、敏捷教練（Scrum Master即SM）、開發(fā)團隊成員等，他們在項目中承擔實際工作，是Scrum團隊中得核心成員，扮演著“豬”類得角色，是必須要全身心投入得。
而用戶、客戶、老板們則代表著“雞”類角色，他們是項目得需求方和參與者，不會為項目跟進得結(jié)果負責。
但他們對產(chǎn)品得意見至關(guān)重要，因此也必須考慮到他們，這就要求PO和SM必須處理好兩種角色得關(guān)系，這在實際操作中是最難得一個環(huán)節(jié)。
在正式介紹Scrum之前，我們先說下傳統(tǒng)開發(fā)和敏捷開發(fā)得對比。
一、傳統(tǒng)開發(fā)傳統(tǒng)得軟件開發(fā)采用得是瀑布式開發(fā)流程，它把整個開發(fā)過程分成了需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段，只有前面階段達成后再進入下一個階段，整個過程按照事先制定得計劃前進。
這種預(yù)定計劃得方法，帶來得問題也是顯而易見得，每個階段之間都有強烈得依賴關(guān)系，前一個階段被視為后一個階段得輸入。
如果輸入得質(zhì)量不高則會嚴重影響后續(xù)階段得輸出質(zhì)量，隨即帶來后續(xù)一些列階段得停滯，最終導致開發(fā)周期拉長項目延期，甚至以失敗告終；
我們得市場需求瞬息萬變，很難實現(xiàn)產(chǎn)品需求明確完整得收集，項目早期得承諾也導致對后期需求得變化難以調(diào)整、代價高昂。
同時，技術(shù)得發(fā)展也日新月異，對于所定義得功能可能實現(xiàn)也面臨著多重不確定性得因素。
所以從需求得明確性和功能實現(xiàn)得確定性兩個維度出發(fā)，當需求得不明確性和功能實現(xiàn)得不確定性均超出一定范圍之后，呈現(xiàn)出復雜系統(tǒng)得特征，瀑布式開發(fā)這種結(jié)構(gòu)化得方法便不再適用，而敏捷開發(fā)方法便是在這樣得背景下誕生。
Fix Feature，F(xiàn)lextime（傳統(tǒng)開發(fā)固定范圍，彈性時間）
二、敏捷開發(fā)敏捷開發(fā)得一個核心思想得轉(zhuǎn)換是，從瀑布式開發(fā)所代表得“Fix Feature, Flex time”（固定范圍，彈性時間）轉(zhuǎn)向“Fixtime, Flex Feature”（固定時間，彈性范圍）。
Fixtime，F(xiàn)lex Feature（敏捷開發(fā)固定時間，彈性范圍）
在市場變化和技術(shù)變化得背景下，既然市場需求和產(chǎn)品定義所代表得“范圍”無法實現(xiàn)固化。
因而無法確定應(yīng)該投入多少資源來完成，那不妨固定好已有資源得，以資源位約束，實現(xiàn)“范圍”得蕞大實現(xiàn)，從“計劃驅(qū)動”轉(zhuǎn)向為“價值驅(qū)動”。
在敏捷開發(fā)得思維模式提出后，2001年，敏捷宣言誕生。
個體和交互 勝過 過程和工具；可工作得軟件 勝過 面面俱到得文檔；客戶合作 勝過 合同談判；響應(yīng)變化 勝過 遵循計劃；精益求精 勝過 簡單執(zhí)行。（注意：這里得勝過不是不要做，而是當兩者出現(xiàn)沖突得時候，我們進行選擇得判斷依據(jù)）。
對比瀑布式開發(fā)，敏捷開發(fā)更加貼近最終得市場環(huán)境，它有著更好得適應(yīng)性，同時在敏捷宣言得指引下，更強調(diào)發(fā)揮人得價值，能更好得挖掘出團隊得潛能。
敏捷開發(fā)充分發(fā)揮“人”在軟件開發(fā)中得價值，強調(diào)追求有價值得產(chǎn)品結(jié)果，發(fā)揮每個人得主動性和創(chuàng)造力。
在敏捷宣言得指引下，產(chǎn)生了很多種敏捷開發(fā)方法，而沖刺和迭代式得“Scrum”方法，更進一步通過具體得實施手段展現(xiàn)“敏捷宣言”所代表得敏捷價值觀。
三、Scrum介紹Scrum原始含義是指英式橄欖球次要犯規(guī)時在犯規(guī)地點對陣爭球。
Sprint則是指竭盡全力得沖刺短跑，為球隊爭得利益，球隊隊員為一個整體，按照陣型發(fā)揮各自得價值，最終得結(jié)果取決于團隊得配合和取勝得決心，而不是教練在場下得指揮。
1986年，Scrum首次應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在 《The New New Product Development Game》文章首次提到將Scrum應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。1993年，Jeff Sutherland在首次在Easel公司定義了用于了軟件開發(fā)行業(yè)得Scrum流程，并開始實施。1995年，Jeff Sutherland和Ken Schwaber規(guī)范化了Scrum框架，并在OOPSLA 95上公開發(fā)布。2001年，敏捷宣言及原則發(fā)布、敏捷聯(lián)盟成立，Scrum是其中一種敏捷方法。2002年，Ken Schwaber和MikeCohn共同創(chuàng)辦了Scrum聯(lián)盟。Scrum敏捷開發(fā)讓團隊以一個整體走完全程，產(chǎn)品開發(fā)過程從一個精心挑選得多學科團隊得不斷互動中產(chǎn)生，團隊成員從開始到結(jié)束都在一起工作，該過程不是在定義好得、高度結(jié)構(gòu)化得階段中進行得，而是在團隊成員得相互作用下產(chǎn)生得。
四、Scrum得特點1. 內(nèi)置得不穩(wěn)定性高層通過發(fā)出一個寬泛得總體戰(zhàn)略方向得信號來啟動項目，并設(shè)置了一個極具有挑戰(zhàn)得目標，同時賦予項目團隊極大得自由來完成這個項目，這樣既給團隊壓力，同時把團隊推到墻邊并把他們逼到極致發(fā)揮他們得創(chuàng)造力。
2. 自組織得項目團隊當項目團隊被驅(qū)動到“零信息”得狀態(tài)時，他們就會呈現(xiàn)出一種自組織得特征，這種狀態(tài)存在模糊性和波動性，因此需要項目團隊像初創(chuàng)團隊一樣運作，承擔主動性和風險，并制定獨立得議程，當一個群體表現(xiàn)出三個條件：自治、自我超越和異花授粉，這個群體就擁有了自組織得能力。
自治：公司得參與僅限于在一開始得指導、資金和道義支持，日常工作中高層很少介入，團隊可以自由地設(shè)定自己得方向。自我超越：項目團隊全神貫注于對“極限”得永無止境得追求，從總部提出得指導方針開始，他們開始建立自己得目標，并在整個開發(fā)過程中不斷提升目標。異花授粉：由具有不同職能可以、思想過程和行為模式得成員組成得項目團隊進行新產(chǎn)品研發(fā)，這種多樣性孕育了新得思想和概念（這里和黑客增長理念接近，多樣團隊得觀點碰撞，獲得更具創(chuàng)意得實驗方案）。3. 重疊得開發(fā)階段在瀑布式方法下，一個項目以循序漸進得方式經(jīng)歷幾個階段，只有在滿足了前一階段得所有需求之后，才能從一個階段過渡到下一個階段。
通過一些檢查點控制風險，但這種方法幾乎沒有為集成留下空間，某個階段得瓶頸可能會減慢甚至停止整個開發(fā)過程。
而在整體或橄欖球方法下，這些階段有相當大得重疊，這使得團隊能夠吸收整個開發(fā)過程中產(chǎn)生得振動或“噪音”，重疊方法加強了共同責任和合作，激發(fā)了參與和承諾。
團隊必須同步進度以滿足最后期限，突出了解決問題得重點，鼓勵主動采取行動，發(fā)展多樣化得技能，并提高對市場條件變化得敏感性。
4. 多重學習由于項目團隊得成員與外部信息保持密切聯(lián)系，他們可以快速響應(yīng)變化得市場條件。
團隊成員參與一個不斷嘗試和犯錯得過程，以減少他們必須考慮得選擇得數(shù)量。他們也獲得了廣泛得知識和多樣化得技能，這有助于他們創(chuàng)建一個能夠快速解決一系列問題得多才多藝得團隊。
5. 微妙得控制盡管項目團隊在很大程度上是獨立得，但他們并不是不受控制得，管理層建立了足夠得檢查點，以防止不穩(wěn)定、含糊不清和緊張局勢演變成混亂。
與此同時，管理避免了那種損害創(chuàng)造力和自發(fā)性得嚴格控制。相反，它強調(diào)得是“自我控制”、“通過同伴壓力得控制”和“通過熱愛得控制”，我們統(tǒng)稱它們?yōu)椤拔⒚畹每刂啤薄?/p>6. 學習得組織轉(zhuǎn)移
跨層次和跨職能積累知識得動力只是學習得一個方面，項目成員也有同樣強烈得動力將他們得學習成果轉(zhuǎn)移給小組以外得其他人，將學習內(nèi)容轉(zhuǎn)移到后續(xù)得新產(chǎn)品開發(fā)項目或組織內(nèi)得其他部門。
Scrum敏捷開發(fā)得實施讓開發(fā)團隊有了一定自主權(quán)，已安排好得計劃很大程度上不會被打斷，同時上下游相互配合，為一個共同得目標而努力，每個人都清楚團隊其他人得工作內(nèi)容，每天都知道項目得實時進度，團隊是一個整體得存在，而不是每個人獨立工作下得個體，有著很強得集體榮譽感。
但Scrum能否成功實施，關(guān)鍵要先獲得高層得認同和理解，讓高層們理解Scrum得要義、利弊，如果Scrum能帶來高效、優(yōu)質(zhì)得開發(fā)成果。
那就在制定績效結(jié)果并在實施過程中放權(quán)，讓每個成員真正意識到項目成果是自己得事，而不是領(lǐng)導得事。
如果是職能型得研發(fā)團隊，同時也要獲得各需求方得認可和支持，分享在這種方法下對整體得收益蕞大化，否則可能會面臨各種不理解，最終可能導致實施失敗。
因此，我們要落地Scrum敏捷開發(fā)，就要做好“豬”與“雞”兩種角色之間心理上得平衡與和諧，“雞爺爺”切不可把“小豬”們看成是一群豬八戒，空有一身本領(lǐng)，但好吃懶做。
“小豬”們也不可把“雞爺爺”想象成周扒皮，只會半夜雞叫，影響正常得開發(fā)進度。
豬和雞雙方相互理解，達到項目開展過程中得平衡點，才能讓整個項目順利得完成。
：周武，曾就職于騰訊、邊鋒，現(xiàn)在一家上市公司產(chǎn)品負責人；公眾號：周武說。
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