別再假裝自己是工廠了，工廠也沒有什么了不起的。
在許多人的認(rèn)知當(dāng)中，工廠的價格肯定要比貿(mào)易公司更低，但事實(shí)上真的如此嗎？
在過往確實(shí)如此，因為工廠背后所代表的供應(yīng)鏈?zhǔn)牵?/span>零配件-半成品-成品，而貿(mào)易公司背后所代表的供應(yīng)鏈?zhǔn)?span style="color: #000000; --tt-darkmode-color: #A3A3A3;">零配件-半成品-成品-貿(mào)易，貿(mào)易公司的鏈條更長，成本自然也就更高。
這個也是電商借以崛起的原因，因為它砍掉了絕大多數(shù)的中間鏈條。
但是現(xiàn)在，純粹鏈條的長度已經(jīng)不足以代表成本的高低了，因為你在減少鏈條成本的同時，你也正在增加交易成本。
到底什么是交易成本呢？
簡單來說，就是為了達(dá)成一筆交易而必須支付的額外成本。
舉個簡單的例子：
假如老王是一家工廠的老板，原本老王的直接客戶是貿(mào)易公司，一年下50個柜，老王賣給貿(mào)易公司的價格是100元，貿(mào)易公司賣給國外下線客戶的價格是120元。
現(xiàn)在競爭越來越大，生意也越來越難做，老王想著干嘛要便宜這家貿(mào)易公司，直接跟下線客戶做生意那該多好啊，110元成交，對自己對客戶都有好處。
理論上這種想法沒有錯，可是老王忽略了：
原本是跟中國人做生意，現(xiàn)在要跟外國人打交道，還得組建一個外貿(mào)部，從銷售到后期都要配齊；
貿(mào)易公司知道老王撬他的客戶，怒而把訂單全部抽走，一年少了幾十個柜的訂單，得趕緊開發(fā)新的客戶才能補(bǔ)回來，于是老王又開通了某B2B平臺；
原本貿(mào)易公司會把握海外的標(biāo)準(zhǔn)和要求，現(xiàn)在工廠要自己把握這一塊，一個不小心做錯了幾次貨，光賠款就都已經(jīng)十幾萬。
這些亂七八糟的費(fèi)用攤下來，最終老王沮喪地發(fā)現(xiàn)：別說110元了，能120元跟客戶成交就算不錯了。
而上面所有的這些費(fèi)用，就稱之為“交易費(fèi)用”。
所以同學(xué)們，真的不是買賣雙方之間的鏈條越短，成本就越低，現(xiàn)在理性的買家們也不會單純因為供應(yīng)商是工廠就覺得對方的價格會比較低。
更何況，現(xiàn)在許多工廠就是一個“組裝搬運(yùn)工”，把一堆半成品采購回來之后再組裝成為成品而已，甚至三天開工兩天放假，逮住一個客戶就恨不得把所有成本都往對方身上攤，價格怎么有可能低到哪里去？
尤其是許多工廠本身在流程上，在供應(yīng)鏈管理上就有許多導(dǎo)致成本虛高的臭毛病，即使是像我前東家這樣的中國500強(qiáng)也不例外。
怎么理解呢？
我想和大家說一個生活上的小例子：
在普寧流沙和江門開平，我都分別吃過一家味道非常棒的腸粉店（兩家店都非常小，10張小桌子左右的空間），但除了產(chǎn)品之外，這兩家店在運(yùn)營上有著截然不同的區(qū)別。
先說開平店，它的訂單流程是：
所有人都需要在制作腸粉的地方排隊，輪到你的時候，跟廚師說你需要什么，付款，然后等待制作，然后自己拿著盤子找位置坐。
而流沙店的訂單流程則是：
所有人到店的時候，都第一時間到制作腸粉的地方跟廚師說你想吃什么，然后找地方坐。腸粉做完之后，有人給你送過來，你吃完之后再去制作腸粉的地方付款。
大家來思考一個問題：
假如單位材料成本、單位人工成本、店鋪?zhàn)饨鸬人械某杀径际且粯樱垎栠@兩家店，誰的總成本更高？誰的總銷量可能更高？誰更加具備開分店的可能性？
正確的答案是：江門開平店的總成本更低，總銷量更高，也更具備開分店的可能性。
為什么？
答案很簡單，因為普寧流沙店的流程復(fù)雜度太高了。
1、所有人在到店的第一時間都會馬上找廚師下單，這種情況對于廚師的記憶力提出了巨大的挑戰(zhàn)。（這份單是什么？這份單給誰？這份單應(yīng)收多少錢？）
根據(jù)實(shí)際體驗，在下單的時候廚師有時候忙到僅僅只能夠抬頭看你一眼，然后就沒有然后了。
你甚至都不知道到底成功下單了沒，不知道廚師有沒有記錯自己要的是什么，甚至有時會在等了老半天之后，另外一個人跑出來問你點(diǎn)的是什么。
——但對于江門開平店，由于大家都在廚師那兒排隊，輪到自己下單的時候才下單，因此并不會有如上的問題。
話說，假如普寧流沙店要開分店招新廚師的話，這名廚師除了要手藝好，還要記憶力強(qiáng)，這個概率到底有多高，用膝蓋都想得到。
2、江門開平店是下單的時候就付款，但普寧流沙店是吃完的時候才付款，這兩個流程最大的區(qū)別是：
1）江門開平店的廚師在接到訂單的時候同時也把報價和收款給處理了，但普寧流沙店的廚師則需要處理兩次流程，譬如：
江門開平店：
消費(fèi)者：“老板我要一份叉燒腸。”
老板：“好的，6塊錢。”
普寧流沙店：
消費(fèi)者：“老板我要一份叉燒腸。”
老板：“好的。”
消費(fèi)者：“老板買單。”
老板：“你剛剛吃了什么？”
消費(fèi)者：“一份叉燒腸。”
老板：“好的，6塊錢。”
這兩種流程哪種的效率更高，哪種的信息更加復(fù)雜，用膝蓋都能想出來。
2）消費(fèi)完再付款，難免會出現(xiàn)“忘記付款”甚至“惡意逃單”的情況，所以普寧流沙店老板剛剛上小學(xué)的兒子，只要是放學(xué)的時間都得跑到店里，盯著有沒有人不小心忘記了付款。
這就意味著不得不通過增加人手的方式來為流程“打補(bǔ)丁”，而增加人手則往往意味著增加成本，且又進(jìn)一步帶來更多管理上的復(fù)雜度。
像開平江門店，3個人基本上就足夠了。
然而普寧流沙店，我那天特意數(shù)了一下，卻足足有6個人。
3、江門開平店的隊排在了下單之前，這種做法除了帶來“營銷”層面的效果之外（“你看這家店那么多人排隊味道一定很不錯”），但更重要的是在源頭卡住了流量的進(jìn)入速度。
基本上每當(dāng)有一個顧客端著腸粉盤子走進(jìn)餐廳的時候，都剛好有另外一個顧客吃飯離開，既提升了客戶體驗，又提高了餐桌的周轉(zhuǎn)效率。
——每時每刻每一張餐桌都是滿的，但與此同時每一個坐在餐桌上的人又都是在開吃的，并不會造成餐桌資源的浪費(fèi)。
但普寧流沙店不一樣，他并沒有在源頭進(jìn)行輸入的控制，這就肯定會帶來“霸位”的現(xiàn)象。
不管是點(diǎn)了單的人無聊地坐在椅子上等候，還是一來就趕緊占個座兒再讓同伴去下單，甚至是“有腸粉的沒座位，有座位的沒腸粉”。
這些都會帶來餐桌周轉(zhuǎn)效率的下降，乃至于出現(xiàn)有些人因為實(shí)在找不到位置干脆就走人的情況。
從這個角度出發(fā)，同樣是10張桌子，在同樣的時間之內(nèi)，普寧流沙店只周轉(zhuǎn)了一次，但江門開平店卻有可能足足周轉(zhuǎn)了三次，銷售量自然就更高了。
綜合如上，即使單位材料成本、單位人工成本、店鋪?zhàn)饨鸬人械某杀径际且粯拥模T開平店的總成本也肯定更低，總銷量更高，也更具備開分店的可能性。
普寧流沙店9塊錢一份腸粉，江門開平店6塊錢就足夠了，甚至每天賺得還要更多。
根據(jù)這個例子大家來思考一下：
假如一家只有幾個人的腸粉小店都有可能因為復(fù)雜度而帶來成本的不同，憑什么你會認(rèn)為“大家都是工廠，價格肯定差不多”以及“我是工廠你是貿(mào)易公司，我的價格就肯定比你好”呢？
假如這家貿(mào)易公司是跟“江門開平店”采購的，他報給客戶的價格，未必就真的會比開“普寧流沙店”的你更差。
所以各位，成本的核算并不真的只有原材料成本+加工成本這么簡單粗暴，即使是相同地區(qū)相同規(guī)模相同上游的兩家工廠，最終產(chǎn)品價格出來也有可能存在天和地的區(qū)別。
原因就在于“復(fù)雜度”的不同所帶來的管理成本的不同，進(jìn)一步影響了盈虧平衡點(diǎn)的不同，最終導(dǎo)致產(chǎn)品價格的不同。（譬如A公司可能15%毛利率就足夠，但B公司卻必須實(shí)現(xiàn)20%的毛利率。）
綜合如上，價格高低的關(guān)鍵點(diǎn)其實(shí)并不在于我是貿(mào)易公司還是工廠，而是我對于成本的控制到底有多高。（P.S.成本到底由什么決定？我們應(yīng)該如何控制成本？請轉(zhuǎn)發(fā)本文，文章過5000閱讀我就接著說）
如此，你覺得我們還有假裝成為工廠的必要嗎？
當(dāng)然了，這個時候你可能會說：
丹牛哥，我們作為貿(mào)易公司，或許可以找到成本更低的A工廠，讓我們給客戶的報價不會高于成本控制得一般般的B工廠。
可要是和A工廠相比的話，我們肯定就是沒有優(yōu)勢的呀，我最擔(dān)心的還是，萬一A工廠直接勾搭上了客戶那應(yīng)該怎么辦？
這確實(shí)也是一個常見問題了，一大堆貿(mào)易商朋友們每次遇到客戶要驗廠啊交工廠資料啊什么的就肝兒顫，總覺得這下完了，快要進(jìn)洞房的媳婦就要跟隔壁老王跑了。
假如你純粹就是左手買右手賣，那確實(shí)有這個可能。
可是各位，正如同不是所有女孩子挑選男朋友的時候都看錢和看顏，我們的海外客戶們也并不都是只看價格的。
舉個很經(jīng)常發(fā)生的例子：
我們在撬競爭對手客戶的時候，即使我們的價格更低一些，甚至產(chǎn)品性能和質(zhì)量也都更好一些，但為什么依然還是那么難撬動呢？
歸根到底，不就是因為客戶和現(xiàn)有供應(yīng)商相互之間知根知底，而你對于客戶來說僅僅只是一個陌生人，存在不可測的未知風(fēng)險。
除非誘惑足夠大，否則客戶寧可付多點(diǎn)錢以規(guī)避可能存在的風(fēng)險嘛。
而且請各位來回顧一下我們在文章開始所舉的老王工廠的例子，大家覺得例子里的那家貿(mào)易公司，是否會有這種擔(dān)心呢？
答案是并不會，因為他并不依靠信息不對稱賺錢，表面上他是一家貿(mào)易公司，實(shí)際上他承擔(dān)著降低雙方交易成本，促進(jìn)雙方工作效率以及幫助客戶管理供應(yīng)鏈的職能。
就好像出租車司機(jī)可以直接找到你，你也可以直接找到出租車司機(jī)，但為什么你們雙方就是愿意通過滴滴出行來成交？
還是以我公司作為實(shí)際例子來闡述吧。
我公司是一家?guī)椭蛻糇霾少徟c供應(yīng)鏈管理公司，客戶知道供應(yīng)商是誰，供應(yīng)商也知道客戶是誰，客戶直接給供應(yīng)商打款，我們跟客戶收錢，而且還收得不便宜。
按照傳統(tǒng)的思維，許多人會很好奇在當(dāng)前信息不對稱逐漸消亡的今天，為什么還會有我們這類型公司的存在。
尤其是一些來我公司面試的人，有時候甚至?xí)苤苯拥貑枺耗銈優(yōu)槭裁催€能活著？
我直接用一個案例來回答這個問題：
我們有一個大客戶，之前一直在當(dāng)?shù)刭徺I，跟我們合作之前嘗試過自己和供應(yīng)商聯(lián)系，沒有多少采購經(jīng)驗也擔(dān)心被供應(yīng)商宰，因此關(guān)于自己的信息什么也不肯說，一直假裝自己是一個沒錢的小客戶。（我也不知道這種想法是怎么來的，窮人就不會被騙？）
而工廠由于以為對方是個干一票就走的小客戶，也不在乎他，于是服務(wù)就怎么馬虎怎么來，想著把貨發(fā)出去就算了。
在這種認(rèn)知錯位之下，發(fā)生了兩個比較嚴(yán)重的問題：
1、工廠告訴客戶，中國要放春節(jié)了，貨期會有所推遲。客戶對于春節(jié)沒概念，以為也就是放7天假的事，沒在意。結(jié)果，這批貨足足推遲了一個月。
這個時候，客戶心里開始有疙瘩了，開始對工廠產(chǎn)生不信任感，覺得對方是不是在找借口騙人啊，明明就是貨期出問題了，非說是因為放假。
2、工廠告訴客戶，由于原材料上漲，從下一票訂單開始要漲價25%。
這個時候客戶徹底炸了，覺得對方就是個垃圾公司，老板是個垃圾人，這樣的供應(yīng)商不能合作必須得換掉了。
剛好我們在這個時候跟對方勾搭上，客戶想用這個案子來測試我們的實(shí)力，于是就說：“拜托你們幫我重新找一個供應(yīng)商吧。”
各位，假如是你們，在這個時候你們準(zhǔn)備怎么做？
我相信絕大多數(shù)人的做法，是直接follow客戶的要求，去重新找一個供應(yīng)商。
但客戶真的需要一個新的供應(yīng)商嗎？換一個供應(yīng)商就能夠解決他的問題嗎？關(guān)于這個，我們暫時是不知道的。
于是，我們的做法是這樣的：
1、先做詳細(xì)的市場與供應(yīng)商調(diào)查，確定原材料上漲這件事情是否屬實(shí)，漲價的幅度是多少......etc，最終得出結(jié)論，原材料確實(shí)上漲了，但上漲幅度只有10%。
2、迅速尋找新的與客戶定位相匹配的供應(yīng)商做備胎，先勾搭上，看看其他供應(yīng)商的價格水平是怎么樣的。
3、給原來的這家工廠老板打了一輪接近1小時的電話，了解對方跟客戶合作以來的始末，以及在原材料上漲10%的情況卻要給客戶漲價25%的原因。
電話之后，結(jié)果讓人詫異。
這家工廠根本就不是客戶想象中的垃圾公司，對方年銷量七千萬人民幣，對市場和渠道非常了解，定位上和客戶相當(dāng)匹配。
之所以之前出現(xiàn)那么多的問題，原因就在于工廠對客戶不了解，以為不過就是區(qū)區(qū)一個小客戶而已，而他根本就不缺這樣的客戶，服務(wù)起來自然就馬虎了，該漲價的時候自然也是漲得越多越好，想著就算是客戶接受不了跑了，自己也沒什么損失。
了解這些信息之后，我們知道了供應(yīng)商固然有情況，但客戶未必就沒有問題。
而換供應(yīng)商雖然對我們有利（一朝天子一朝臣，對于我們來說，自己選的供應(yīng)商當(dāng)然更好把握一些），但對客戶來說卻未必是有利的，因為像這樣有實(shí)力且匹配的供應(yīng)商其實(shí)市場上并不多。
思慮再三，我們決定還是要出差去見一見這家供應(yīng)商，重點(diǎn)討論能不能解決當(dāng)前的問題；假如不能，我們也可以趁這次出差見一見同區(qū)域其余的新供應(yīng)商（是的，此時我們其實(shí)也都已經(jīng)找好備胎了）。
那么，見了這個供應(yīng)商之后我們談什么呢？
按照一般人的做法，那大抵就是“你必須給我們降價，否則我們就換供應(yīng)商了，你看我新供應(yīng)商都已經(jīng)找好了”諸如此類。
——話說，我相信這也是許多供應(yīng)商討厭國人采購的原因，在他們的眼中，國人采購想必跟當(dāng)年帶鬼子進(jìn)村的人沒有什么區(qū)別。
我們沒有這么做，一來是對待供應(yīng)商，我們從來不提倡用淘汰來代替管理，就好像是婚姻出問題了我們不能直接就想著用離婚來解決；二是我們從來都認(rèn)為雙贏的談判才是真正有價值的談判。
客戶和供應(yīng)商之間之所以出現(xiàn)那么多的問題，在于供應(yīng)商以為客戶是一個小客戶，而且在一大堆小問題的摩擦之下，雙方之間的信任喪失且相互之間都激發(fā)了情緒（老板就是感性啊，有時候?qū)幙刹蛔錾庖惨隽诉@口氣）。
既然這樣，我們的重點(diǎn)工作就是去扭轉(zhuǎn)對方的這種認(rèn)知，讓供應(yīng)商知道客戶其實(shí)并不是小客戶，而是一個年銷量跟他差不多的客戶；
之前的矛盾對方并不是刻意的，只不過是因為不熟悉跟中國做生意而已；
你要是不喜歡他，沒關(guān)系反正以后也都直接跟我們對接了....諸如此類。
結(jié)果非常理想，最終供應(yīng)商就只漲價了10%而已。
對于客戶來說，我們直接幫助他省了15%，還留下了一個優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商；對于供應(yīng)商來說，我們同樣也幫他保留了一個高“期值”的優(yōu)質(zhì)客戶，表面上虧了15%，但實(shí)際上營業(yè)額都不知道增加了多少。
這就是我們的價值，對客戶和供應(yīng)商的雙邊價值，這也是我們?yōu)槭裁茨軌蚧钪疫€活得很不錯的原因。
各位，到底什么是價值呢？
許多人總覺得價格就是價值，給予更低價格就是在給客戶帶去價值了，但這種想法是非常片面的。
即使是在B2C簡單采購中，我們都很經(jīng)常會為了規(guī)避風(fēng)險選擇價格更高的天貓，或者為了快速到達(dá)選擇價格更高的京東。
為什么在B2B復(fù)雜生意中，大家反而將價格放到了首位甚至唯一位呢？
在絕大多數(shù)的B2B復(fù)雜采購中，需求和方案之間并不如同“我口渴了”——“那就買瓶水”那么簡單，由于流程復(fù)雜，參與人數(shù)眾多，決策模式復(fù)雜，導(dǎo)致了它的需求也非常復(fù)雜，對應(yīng)的解決方案也是多種多樣的。
舉個簡單的例子：
假設(shè)我要買100個柜的空調(diào)，單價重要嗎？
當(dāng)然重要，可是別人一個柜能夠裝300臺，你一個柜只能裝250臺，買你的話要虧運(yùn)費(fèi)，因此裝柜數(shù)也重要；
可裝柜數(shù)和產(chǎn)品尺寸相關(guān)，尺寸和用料相關(guān)，用料又和質(zhì)量相關(guān)，裝柜數(shù)多往往意味著質(zhì)量差一些，所以質(zhì)量也很重要；
另外空調(diào)是季節(jié)性產(chǎn)品，你的交貨期是60天，可別人的交貨期才45天，能夠大大縮短周轉(zhuǎn)期，所以交貨期也重要；
還有付款方式，外觀設(shè)計，產(chǎn)品性能....etc，這些都是需求的一部分。
然而客觀來講，幾乎沒有一個供應(yīng)商能夠滿足所有的這些需求，客戶勢必就得根據(jù)不同需求的重要程度進(jìn)行優(yōu)先級別的排序，排在前面的自然重要一些，排在后面的自然沒有那么重要。
這就意味著：價值其實(shí)就是一個相對值，同樣的事物對不同客戶的意義是不一樣的。
有些客戶更加看重設(shè)計，假如一個供應(yīng)商能夠同時滿足設(shè)計好和成本低那當(dāng)然最好，假如不能，優(yōu)先選擇設(shè)計；
有些客戶更加看重質(zhì)量，假如一個供應(yīng)商能夠同時滿足質(zhì)量高和成本低那當(dāng)然最好，假如不能，優(yōu)先選擇質(zhì)量。
服務(wù)、體驗、研發(fā)甚至“關(guān)系”都是同樣的道理。
懂我意思了嗎各位？
作為貿(mào)易公司，就算你的合作工廠成本很低，但只要你有錯開的競爭力，并且牢牢抓住那批會對這個競爭力產(chǎn)生黏性的客戶，根本就不需要害怕客戶或者供應(yīng)商會拋棄你。
最后，價值必須是可以被量化的。
我公司是做采購代理起步的，以前我們在面對新客戶的時候，當(dāng)客戶問“你們到底能夠給我們帶來什么啊？找供應(yīng)商嗎？”的時候，我們都只會說“不僅僅只是找供應(yīng)商這么初級，我們還會幫你做商務(wù)談判，訂單執(zhí)行，解決問題等等”。
可是當(dāng)客戶回了一句“商務(wù)談判？你們能夠幫我拿到更低的價格嗎”時，我們往往就卡殼了。
因為在我當(dāng)年的認(rèn)知當(dāng)中，我們是沒辦法拿到比客戶更低的產(chǎn)品價格的，因此也就只能訕訕地說“我們能夠減少你的headache，讓你能夠集中精力在市場端和客戶端”。
但釋放精力對于客戶來說是痛點(diǎn)嗎？并不是，它頂多只能算是癢點(diǎn)。
因此在這種情況之下，我們的價值并不明顯，也沒辦法量化，自然沒辦法從客戶手上拿到更多的錢。
這個問題，直到我公司正式從采購代理公司轉(zhuǎn)型到供應(yīng)鏈管理公司之后才解決。
我們能夠給客戶帶去什么？就是一句話，“供應(yīng)鏈總成本最低”（包含采購成本，鏈條成本和交易成本，對這幾個概念感興趣的請大力轉(zhuǎn)發(fā)本文）。
就好像在前文的案例中，當(dāng)我們能夠幫助客戶節(jié)省15%的時候，或者當(dāng)我們能夠幫助客戶把物流費(fèi)用降下來的時候，或者當(dāng)我們能夠幫助客戶把采購人員的工資省掉時，省下來的這筆錢就是我們被量化的價值，此時再從中分一杯羹有什么難的？
所以啊各位，真的別再假裝自己是工廠了，沒必要，也沒有用。
